静若处子，动如闪电，方向必须正确，如果交易之路的方向偏了会越来越远离自己的目标。
目标方向对了？ 就是交易之路术的层面，要时刻保持头脑的冷静，时刻为了目的地而厚积薄发的积累自己的筹码资本。
不要心动、心动就会做出错位的判断，情绪会让自己做出错误的判断。
把每次交易都当成最后一次交易，杀伐果断。
不战而胜，要尽全力做到不战而胜，狙击每一次机会。耐心等待。不要为错过的机会而懊恼。
最不缺的就是机会，重要的是抓住属于自己的那次交易机会。
不出手，出手则必中。要学会快速止损。
学会空仓，学会出刀。
2025/01/13
2025/01/07
想起一段对话 编辑于 2015-1-10 19:31
记得很久之前的一个深夜和一个朋友聊天，他讲起他的那几个月几乎到天亮，到现在还记得一句对我感触很大的话“他在里面几个月没有任何事情去做，没有任何自由，那种不知道什么时候能出来的感觉让人窒息，慢慢的他发现其实那些外面的人和他不也一样吗？身在里面和外面的区别不止是一面墙，更大的发现是精神上的枷锁。如果没有属于自己的意志和支配自己的思想那在外面和里面有什么用。
聊天的时候大概是08年的时候吧，他在做游戏 手里有个xihu.com的域名有打算合作搞地方站的，转眼一晃六年过去了。今天突然想起来和陈默的对话是因为突然发现自己不知不觉中已经陷进去一些无形的枷锁之中，顿时一身冷汗。
在外面不能有独立的人格和思考和在里面有什么区别？
上一次和陈默聊天还是去年的时候，刚才顺便去网上搜了下他的新闻， 他的游戏公司已经扩展到了国际领域，页游14年200亿的市场他做到了10%以上的份额。2003年 我本沉默版本的创造者！
投资思想的火苗
这篇文章比较长，不是我的原创是转载的，但对我而言非常重要，为我找到圣杯提供了思想的火苗，很多坛友做交易没有明确的出入场信号和法则，无异于赌和蒙，交易真的在于跟随而不在预测，有些人喜欢涨了猜跌，跌了做多，好像技术很准，其实难以长久，误人误己而已，希望对你有帮助。
如果你现在还不能盈利；如果你已经开始盈利，但总是盈亏互补，那么请看这篇文章多遍吧。这是一个炒期货的人多年来的交易历程的心血总结，也道出在期货市场中真正立于不败之地的秘诀。其核心就是轻仓、顺势、积累、加仓、止损、持仓、明德！
盈利之道
所谓基本面或技术分析以及分析出来的种种，只是用来被验证的，而不是用来一本正经的预测的。
永远不要相信预测——因为预测的主观偏见太多，因为预测是虚幻的将来，因为预测是恐惧的集中地，因为预测实际上是代表着测不准，所以不要相信任何的分析。非上即下的价格运动，规定了你应该学会非多即空的交易行为
“上德无为而无以为”。
你会开车吗？不会！你会走路吗？会！那就行了，你要到达某目的地，你先要发现路，然后才开车上去或脚踩上去，而不是先乱走乱撞，记住，不是你来开辟道路、误打误撞而到达目的地，而是你看到已存在的道路，然后沿着道走，才能到达目的地。下单交易，就是先看到行情，并后续跟随行情——此处是不敢为天下先，不是预测在前，也不是幻想在先，你得跟随、后动；然后让行情带领你走一段路程，你就盈利了。
行情能走多远？不知道。行情得走多久才能回调？也不知道！等着吧。如此你就少犯错了。如果，你又开始预测价格距离或时间长短，亦或失去耐心，担心失去利润，过早离场，那也就是等于你离开了道路，那么，你会掉进路边的陷阱，这时或下一时刻，你定会犯错，而且会犯下大错。
持仓，和时间无关；和价格运动的距离长短也很少关联，如果有的话，就是看价格运动的边界是否已经到达或准备穿越，价格运动的边界，其实很好辨认。十五分钟以上图形中，昨天的高低点位、前期数天的高低点位，大均线的边界等，都差不多已经标明了的，自己动手划划线就一目了然了，不要你去自作聪明的苦思和疑虑，K线运动就是这么简简单单，而你却把它搞复杂了，同时也把自己搞的晕头转向，这哪有不亏损的呢？
持仓也和你的耐心、个人情绪，包括你的期待或疑虑等心理活动，无关！如果相干，你已经开始亏损了。
好好思考你是如何开车或走路的。不会思考吗，那就上路吧，边走边思考你的双腿、道路和目的地的关系。迈开双腿就是你的交易行为；道路，就是价格运动的路径和方向；目的地，就是价格运动的边界，也是你交易盈利的终点。走一段路，慢慢想象，谁先谁后，谁规定了谁的行为。
不要着急而过早迈步，也不要担心前狼后虎。价格运动会有路径过程——趋势。趋势本身是距离和时间延伸的结合体，但这是一个动态的过程，趋势的大小多少，不能用时间和价差来预先界定或过早去分析判断的，至少，绝大部分行情是如此。而且，交易者也无需去先入为主的预判。实际上，跟随的交易才是正确的交易。而且持仓，和价差和时差都无关。你和行情合拍了不就盈利了吗，难道你还非要盈利多少美金，非要明确持仓多久这样的确切数据才甘心吗？那是根本不可能也无必要的。趋势和盈利大小多少不要去计较，只要跟随合拍于市场即可。盈利的简单之处，在于只是跟随价格运动而不是与之对抗。市场行情走向和你根本没关系，你和他对抗斗争他就理你了吗？所以，如果跟错，应该习惯轻松简单的掉头转向。但大多数人此时，心有万重虑，身有千斤重，无法转向，以至失足饮恨。
不间断地看书，不要停止你的思考，不要离开你的行动实践，在你的生命中，熟稔道家和佛家的思想，守静无为，弃欲绝念，并用这些哲学常识如实地指导你的思维和行为，让自己的心灵保持单纯和自由。因为抛弃的那些东西，根本的和盈亏无关，根本的和你的幸福指数无关，但太多太多人却死死追求这些不放松，真是自障自没。
老子说，“盖闻善执生者，陵行不辟兕虎……”，意思是说，善于保全生命的人，在山陵里走路不轻易干砍劈犀牛或老虎的事情……一个交易者不要轻易涉险，不要因欲望驱使而重仓或急于进场，也不要因为恐惧和疑虑而过早离场。老老实实的控制仓位，老老实实的看准行情之后再行跟随式的交易，这是做交易的本来方式。如果因交易时候有想法或因为不良心理活动的影响而去期待或疑虑式的交易，那就脱离交易的本质了。
现在有“交易心理学”方面的研究，但那些都是在讲交易时候的人，会有怎样不良的心理活动以及影响正确交易行为的种种过程。其实，如果你是个成熟交易者，那盈亏的本质，根本的和心理活动无关。但这个世界上，没几个人能看到这一点，最多他能看到心理活动过程决定了人的行为方式，而去极力控制自己的心理状态和交易方法原则等。这是典型的不成熟交易者的心理状态。但实际上，你无需这么辛苦的努力。只要放弃你的想法，简单你的行为，按比例式的轻仓，做几个价格走向跟随的动作，持仓过程随着价格运动而盈利有大有小，这就是交易了。哪有那么多心思在里面了？心思在里面，还被这些不良心思所控制，心神不宁、焦躁不安、重仓冒进，净是亏损，不是自找苦吃吗？
交易者一定要正确理解交易。要清楚持仓和交易是两回事。交易是个动词，是个动作的话，那就很多时候在有意为之，频繁为之。世界上绝大多数人如果不在交易就感到不自在，不在频繁进出场就不显得自己是有本事的操盘者，不每天死盯着行情自作聪明的分析和买卖，好像就不能表现出自己的睿智似地。
持仓是无为而为，他的仓位盈利的数字每时每刻都在跟随着行情趋势的变动而变动，但他的心和手从来不会过多的担忧或轻易变更他的头寸。趋势完成了，价格运动形态会告诉他应该把利润收进囊中了，这个时候，他才自然而然的收获自己的仓单，至于下一单是否进场，如何进场，何时进场，那要看价格本身走势以及他的工作和休闲的时间安排了，而盈利的机会，总是无处不在。但说来也怪，如此简单的盈利方式，投资者或交易者们总是不能做得到，原因何在？怕还是老子说的那样吧，真的盈利者是在“大智若愚”的守静处柔之中，而那些拥有“交易的快感”的“奋斗者”们却在“大愚若智”的买卖折腾之中。
阴阳论或辩证法里的基本思想是，当你不动守静的时候，世界万物都在变动，所以无需你去多动，要动也是跟着周围世界的动而动，这叫应动或者顺动。因为任何事情的达成，都是周围世界各种条件互相运动的产物，而不是人的主观的意欲而为，所以个人肯定要守静待变或随机应变。K线运动和交易者行为的关系，更是如此。以静制动、以静为动，在被动和主动之间，立于反弱，处于静雌，方是真正的积极主动地方式。这也是我们做万事的方式方法。
交易者还要重视积累的重大意义。“不积跬步无以至千里”、“聚沙成塔”等等都是在说累积出来的结果将是巨大的。金融交易上同样也是，行情趋势，是由每一个主浪推动和次浪回调叠加而来的，不要因为每次波动，就觉得有进出场的意义了，实际上，有意义的是你持仓不动，至多是恢复趋势后轻仓加仓，而不是你投机性的心理波动而带来的错误连连的举动。大趋势是由若干小趋势叠加来的，要有耐心的持仓等待，做大趋势的顺势持有；同样，如果你进出场的行为做的多了，错的也就多了，你累积的亏损金额就会巨大，你要想把它捞回来，也同样需要提高加倍的能力才行的。
从正面来看，积累的重大意义还在于你的仓单利润的复利。复利拥有巨大能量，但同样来自于心灵自由和静守无为。试想下，你不是在重仓以求快富、冒险侥幸搏短，而是在你每次都能轻仓、持久的追随行情，那么随着这样的价差滚动和累积次数的增多，你的账面利润也在不断积累放大，遇到明朗的行情，还可以加仓继续跟随，通过跟随趋势的持仓次数和价差滚动以及时间过程的累积的方式，即使总是按比例式的轻仓，你也能拥有十分巨大的收获。相反，那种想拥有暴富式的交易的仓位，重仓冒进，频繁搏短，急功近利，只知眼前利益，不知后面的各种具体条件将会随时发生变化，而本身却又没有任何应对能力的交易者，不在眼前就在后续，迟早会像因有侥幸心理而快车超速行驶甚至猛闯红灯那样的不堪后果一样让你赔的很惨，欲望害人，这个后果一般就是车毁人亡分文不剩，那时候你再痛定思痛已经来不及了。
“多易必多难”，“欲速则不达”，任何事情发展的过程中必然有先后的诸多条件的决定和影响，快则有害，慢则有益。所以最慢的积累就是你最快速的盈利方式，而且要相信，复利的力量是巨大的。复利，有时候是代数级别的增长，有时候又是几何级别的发展，能量无穷，就像豆芽顶石头般的让人惊愕。要让自己有耐心而能看到这个巨大的收获。用时间和积累的膨胀来换得的巨额财富，因思维和现实面上的出发点不同，会让你在当真正的有巨大收获到来时，你就又能反过来真切感受到，原来巨额财富的拥有虽然花了一些时间，但确实还是很快的，而且还很安全。所以，最快速最伟大的拥有财富的方式就是这么一个又一个的安全的仓位利润慢慢累积而来的，除此之外，没有他法。
找几条均线，他们会组成价格运动的方向和路径，他们也常是路径的护栏，再划划水平线，至多再看看K线组合的形态，然后跟着K线走，就可以了。这不是让你去搞高深的技术指标或交易方法，而是让你有一些跟随市场动向的信息或信心而已。而且说到底，这仍然是一种跟随——跟随高概率的均线法则或K线组合形态的一般走向，也只有当这些指标和K线方向形成之后，你才能进出场，而不是主观的提早预判或把主观意志强加在交易上。如果你是个成熟者，你完全不用任何指标，裸盘操作就可以，因为行情上下你都看见了，跟随即可。
至于基本面，只有无趣的人才会去看它。所以，交易就是这么简单。如果非得找高明的方法的话，那就是返朴归真，净化心灵，你需要把自己当“白痴”，虚空无为，无有一念，不要去预测，也不要有焦虑，让价格的运动方向来告诉你如何非上即下地跟着他跑。因为道路在哪里、方向是什么和目的地有多远，从来不是你自己选择的，更不是你神仙般预测的，你此刻的路途，从来都是被告知、被选择、被跟随的。如果你已经走上这条路，那就抬起头，欣赏路边或远处的风景吧，不要惦记你的脚下。
一言蔽之，盈利之“道”，原是你在“一切皆空”的跟随式的“被盈利”。
人们做任何事情，都讲求“能力”二字，有人有计算能力，就去攻读数学；有人有动作能力，就去搞体育运动；有人有唱歌能力，就去做个歌手；有人善于谋略运筹，就对权力情有独钟，如此等等，便是他能做好一件事情的基础。
在金融交易中，总是能盈利，是否是他具有这个盈利的能力呢？
如果你是金融大鳄或是投行亦或是投行的联合，可以在市场上呼风唤雨，左右局势，那无疑是有能力的，除了你能和政治联姻、有出色的经济智慧这些能力外，你肯定也会有雄厚的资本力量可以让你发挥。
但问题是，你只是个普通交易者，一个只有几千美金，或者最多只有几百万美金的投资者。所以你不具备任何能力。
有人问，你说了这么多，你说你能盈利，那你不是金融大鳄，你在这里瞎起哄做什么呢？
我现在就来回答你的问题。
我总是在获利，但我一不是金融大鳄，二没有任何所谓的盈利能力。
第一条，我上面已经说过，现在说说第二条这个奇怪的问题。
金融交易能够真正盈利，而且是长期稳定的获利，实际上和交易者本身没任何关系。你顺势而行，你就能盈利，那是市场在让你获利；你不能获利，那是你逆势而持仓，市场就没让你获利。
盈利之道就在于，你能跟随趋势而持仓不动。你持仓不动，又能顺势而行，是你修为的力量在起作用，不是你交易上有获利的能力。
如果你盈利了，那肯定不是你有什么功劳，也不是你有什么交易的能耐，而是你的“道”性在发挥着作用。
有人说，我有技术分析的能力，我有对基本面判断的知识，我能预测行情的能力，这都是笑话而已。
技术分析是个高概率的事件总结，我承认他对判断未来行情走势有作用，但他第一大多是事后总结出来的，第二，技术分析，大多局限于某个价格行情阶段上，而实际上根本无需去多关注局部的运动对整体趋势会有什么影响。
基本面预测，我相信你的能力还差的很远。即使能预测，也就是模棱两可而已。
所以，交易只是跟随趋势就行了。
计划，原则，策略，重要不重要呢？我的答案是我没有这些东西，我也从来不去关注这些。我只是轻仓建仓，设好止损，价格跟随，盈利继续轻仓加仓，如此而已；如果一定说有计划的话，我只有这些简单的行动，实际上他也不是什么方法原则，你是在做保证金杠杆交易，你能不轻仓吗，你能不止损吗？所以我也就没有什么原则策略。
总而言之，盈利和你没任何关系，不要自我吹嘘自我眩晕，他只是市场给予你的恩赐而已。不是你具备了什么盈利的能力。如果你努力奋斗在交易市场上了，或是在寻找致胜之法，从现在起，你应该知道这对你的交易，根本毫无帮助。
但你总是亏损的话，那确实是和你有关了，你总是在疑虑，你总是期待，你总是恐惧，你总是在分析，你总是计划，你总是规定自己遵守交易原则，而实际上是，你总是在亏损。
交易之法，在于无法。置身于市场之外，建仓于顺势之中，醒乎于悟道之切，行善于盈利之后。逍遥自在而天地自化，知于行始而又能知止，市场自行而我自利，我自利而我却在市场之外。
把自己放在交易之中，没任何好处。你要尝试着把自己置之在交易之外，这样才能放空自己，才能让交易和自己无关。因为盈利是市场的决定，不是你的决定，你的仓位方向，和合价格运动他就在赢，如果不合，那就更改下，市场是主导，你只是个外人而已，你何必要非把自己全身心的放在交易之中呢？说到底，盈利不盈利，和你没有一点干系。所以顺势就是应该的，也是自然的，我不去主动的非要顺势或怎么样，我只要看到了他的运动而轻轻的跟动应动就行了啊，然后就下了单子睡觉去，市场自动而我在自利。这就是道。
盈利之后，不要觉得自己有什么能耐，事实上，盈利是市场给你的，你没任何精力或能耐在里面，所以就没任何所谓的盈利能力在里面。能赚钱，不要觉得自己伟大了，牛B了。就像风调雨顺，老百姓能有粮食吃，那个国家的国王就觉得自己很牛B了，是他的力量在让老百姓丰衣足食，这不是自欺吗？就像空气在让万物生长，你觉得自己的能耐而让空气在发挥作用，这不是无知吗？所以，盈利只是顺道而行而已，顺道而行就是德。“道德经”的“道”和“德”要搞清楚了，几千年前的老子能看得这么清楚，几千年后，你难道还不去认真思考下吗？反过来，如果你不能盈利，是因为你把自己太当回事了，全身心投入到交易中，使劲而为，越做越亏，因为全是自我主见在里面。尝试放空自己吧，修为自己的思想吧。这样才能提高。
2016 战火残渣中的奋起
欲求内心之幸福，必经内心之痛苦，这痛苦就是革命。不一定选择正确的，而应选择你不后悔的，一定要遵从自己真正的选择，我们的时间已经浪费不起。有些错犯了一次又一次，但战士者永不倒下，梦想是一辈子的，不是一阵子，这才开始，2016 别让身边的小事牵绊了我们燃血的前进！
构成不自由的原因，只因内心还有没扫除的障碍，唯有勇猛精进的金戈才能横扫一切。 遵从内心最深处的导向，直面未来和绝境，也直面黎明前的曙光，用亮剑的英姿接受敌人的洗礼，以英雄的心态发出怒吼，我们的前进无人可挡，2016让我们用勤奋务实来见证天道酬勤的真理，让我们携手并肩去战斗吧，未来有属于我们的辉煌！
李想谈怎么找钱
最近事情比较多，访问微博的次数有点少，先回答如何找钱吧。
对于创业企业而言，钱就是战场上的子弹和炮弹，是人身体的血液，决定生死。创始人别提什么不在意钱，你想自杀别带着员工一起死。
愿意投资的人肯定是希望赚钱，而且是赚大钱。所以你肯定要具备两大因素：1、项目夸张；2、团队靠谱。对于自己也有一个要求：把钱当命来看。血都流干了，你还活个屁呀。
【项目夸张】
太保守的项目没意思，对于有钱人而言，那点回报还不如炒股票和买理财呢，流动性也好。太保守的就别出去拉投资了，兄弟家人凑一下，当个生意做，其实更幸福，压力也小。
项目必须要有承诺的回报，天使轮成功了得有100倍的回报，A轮20-30倍，B轮10倍以上。汇报这件事情，能有100倍就绝对不说10倍，保守没有意义。为什么？因为对方不傻。100倍一方面是探测你选择领域的可行性，倒逼你的想象力和推演，如果做完战略和规划以后，粗糙的财务模型还是只能给对方很少的投资回报，证明你的事情根本就不值得投资，对方也不会投资你。
【团队靠谱】
另一方面这也是考验你的团队，潜力和经验都会在讲明白为什么的时候得以体现。逻辑是否清晰，团队靠谱与否，这个可以很清楚的体现出来。
几乎所有成功的企业，天使轮都会有100倍以上的回报。只要你成功了，你创造的结果都会想象的更好，即便你当初感觉很夸张。
还有一些是融资找钱的大忌。
团队的核心成员绝对不能有兼职，你竞争对手都是ALL IN，你一个小破初创公司的核心人员还玩脚踏两只船，装什么逼呀！这在成熟的投资人面前基本上是找死。什么有个BAT的大拿在我们团队这里兼职，还给了他股份，这种事情别写在商业计划书里，可以用在春晚的小品里。
无论几个人合伙，老大必须占据绝对大的股权。股权是由责任决定的，薪酬是由能力决定的。初期就把股权搞的很分散，也是投资的大忌。
【葵花宝典】
1、多见投资人，只少见二三十个，他们的意见都记录下来，认真思考，优化自己的规划和商业计划。别以为他们胡扯，至少50%都是你未来会遇见的，甚至帮你开脑洞，哪怕他们是外行。
2、多见投资人，因为不同的VC和投资人状况不同，见得多了，怎么也能赶上几个刚募集很多钱，急着尽快做几个项目，打名气的，或者找到气味相投的。假设见五十个投资人，这一群人精一样的家伙，比你平常见一千个人都有价值。
3、只有钱到帐，才算完成投资，其余的一律不算。给了投资协议反悔的，签了股东协议反悔的，比比皆是，你什么办法也没有，甚至会完全打乱公司的发展进度。签完了协议，要像卖花的小女孩缠着你给姑娘买花一样，孜孜不倦的催着投资人如期打款。钱到了，比什么面子都重要。
总之，对于一个初创企业而言，钱比什么都重要，就都别装逼了。
李想分享的创业的一些核心要素
成功远远算不上，创业的一些核心要素还是实实在在的掌握了一些。
【关于创业的窍门】
作为一个初创企业，排在一位的肯定是【战略】，用通俗的说法就是【选什么路】。战略对于初创企业决定生死，不是只有大企业才需要战略。
这是对于一个创业者综合能力的最高要求。要很清楚的知道远方的目标是什么，这需要对技术、市场、趋势有很强的把握，也就是预见性，这是所谓的B点。还要清楚的认知到自己目前的现状，大部分人容易高估自己的现状，现状就是A点。然后，再规划出来从A点走到B点的最有效的路径，这就是所谓的战略。战略决定生死。
大多数创业公司不成功就是源于：领导努力没战略，团队努力没价值。大白话：瞎忙活。
今天创业的竞争和我18年前创业完全不同了，努力是基本条件，连努力都做不到，就别捣乱了。以战略为主的综合能力是胜负条件，还要配合很好的运气。所以，创业不容易。
好的战略如同让一个轿车行驶在高速公路上，烂的战略如果让一辆轿车行驶在沼泽地里，就是换成了F1赛车，换成了坦克，也创造不出来大的价值。好的战略也可以让团队自我驱动。
另外重要的就是团队和钱了。回头有机会专门讲找人和找钱的方法。
【关于老部下的创业】
创业有两种不同的大路径。
一种是我擅长什么，我就去做什么，这个对于在一个行业耕耘很多年的人而言，成功起来比较容易，市场空间也比较容易预期。这个比较像韩路做5X社区，2000年做泡泡网。
还有一种是我看好什么，我创造一切条件去实现它，哪怕现阶段我什么积累也没有，只要在这个趋势分出胜负的那个时间窗，我能做到最好就可以了。这种创业的难度是最大的。这个比较像我2005年做汽车之家，2015年做车和家。韩路的无人机也是这个路径，但是没有成功。
韩路和胡永平都属于专业能力远超过我的类型，而且足够的努力和聪明。我觉得他们如果在自己擅长的领域（内容、内容、内容）继续深度耕耘下去，十年后还会创造出十亿美金级别的公司出来。不建议他们做太大的领域跨越，他们的专业基因大于创业基因。
我属于那种越难、越有挑战，也就越兴奋、越有干劲的创业者。创业基因更强。
这个回答我觉得值9999元了，尤其是对于创业者而言。
转载：《李想：“做正确的事，不做容易的事”》
本文是我（李想）在去经纬投资和他们聊天的时候，速记员帮助我把聊天的内容记录了下来的整理。因为内容量很大，所以速记会有一些记录错误的地方。我想了一下，还是使用原文重新整理了一遍，把里面的错字和错误的数据进行了修改，从而避免对阅读者的误导。
不过，仍然感谢经纬和速记的帮助，这确实是我过去十几年创业最实实在在的记录。
我也开通了长微博打赏的功能，各位大爷看的好，赏几个零花钱！
李想，汽车之家网站创始人，前任汽车之家总裁。李想是80后的典型代表，1998年还在上高中的李想就开始做个人网站，2000年注册泡泡网并开始运营，仅凭借着自己对IT产品的一腔热爱和滚雪球式的资本积累，高中学历的李想让泡泡网在中国互联网行业中独树一帜。2005年，李想带领团队从IT产品向汽车业扩张，创建汽车之家网站。目前，汽车之家现已成长为全球访问量最大的汽车网站，2012年底，汽车之家实现了月度覆盖用户8000万。2015年7月李想卸任总裁，继续担任董事股东。
一路走来，其实汽车之家中间有很多的坎坷，而且挑战非常多。但是到今天为止汽车之家已经迈过了坑槛，现在除了媒体以外，在做交易方面的探索，这都是非常棒的。那么这十年，他学到的最重要的经验是什么，以下文章来自于他的分享：
经验一：用户永远是最重要的
先从我自己介绍，80后创业。我真正接触电脑是从高一开始的，之前其实家里也买不起电脑，所以我基本上从初一到初三，买遍了市面上所有的电脑类报纸和杂志，就不停地在看。
高一买了第一台电脑，那时候第一台电脑大概8000块钱，奔腾133。买了电脑以后，我发现这些报纸杂志上写的非常不靠谱，我一直认为这些编辑还有作者，说的都是对的。当我自己真正接触电脑的时候，发现他们写的90%狗屁都不是。
所以我当时干的第一件事情，我就按市面上最流行的文章风格写，怎么选电脑、选显示卡的，写这样的东西。当时比较幸运，我投的第一篇文章，被《电脑商情报》全文刊发，占了一个整版，而且基本上没改。那是我在高一的时候第一笔收入，大概600块钱。后来我不停地写稿，写了非常多。
到了高一下半年的时候，拨号BBS（惠多网）流行起来了，大家用14.4K的Modem开始拨号，和邮件列表一样讨论问题，包括对骂。到了上高二的时候，就开始有个人网站了，也能够上网了。我申请自己的个人网站，叫显卡之家，因为那时候3D显示卡最火。当时在我所在的信息港排名第一，还有一个竞争对手排名第二。那个第二名的，后来成了我的合伙人，樊铮。
到了高三的时候，那时候是互联网泡沫最严重的时候。赚钱非常容易，网站上的广告展示一个月有1万多块钱收入。加上稿费我一个月差不多有接近2万的收入，比我爸我妈加起来多10倍。
到了高三我面临一个艰难选择，是否高考。说服父母其实不难，我爸妈是中央戏曲学院毕业的，不像身边的同龄父母特别寄希望于孩子上大学。另一方面，每个月寄来的钱我爸妈都看见了，因为我上大学，最终还是要去挣钱，还是要去找一个工作。他们也觉得这是一个好的机会，比我上大学其实更有希望，可能上了大学，这个机会就错失掉了。
回过头去想，我做网站的时候，为什么会比别人的访问量高。其实特别简单，我发现所有的网站在用户访问最多的时间段（凌晨），没有更新。但是大家都是早上上网，因为那时候第一网速快，第二是上网费便宜。那时候我跟他们唯一不同的一点是我每天早上5点钟起床，开始做更新，6点到6点半的时候就更新完了。
网民之间口碑相传，这个网站有更新，大家都来我的网站看。其实我在整个高中的时候用了这么一招，就把信息港里同类的个人网站都干掉了。竞争对手还骂我是一个神经病，每天那么早起来更新网站，他们一直骂到自己的网站没了，也没有像我一样早起更新，这是当时特别好的一个机会。
后来我不上学以后，我想怎么把这个网站真正商业化，做成一个真正的商业网站，那时候商业网站不多。我们注册公司的时候，最开始在石家庄，工商局不知道什么叫互联网，非说我们是网吧，所以我们基本跑了有不下十趟，最后才拿到无数的证据向他证明有互联网这么个东西，不是网吧。
另外更重要的一点，不懂技术对我来说是最大的障碍，我当时把跟我竞争的人拉进来，因为他懂技术，会写代码，会管理服务器。1999年是我高中毕业，他大学毕业，所以他是我的第一个合伙人，樊铮。当时以我的网站为主，我说了算，所以我得占60%的股份，他占40%的股份，所以他就把他的网站关掉了，送给别人了，我们开始一起做这个网站。我们合作了16年，从1999年开始的。
经验二：大势不好，再努力也没用
2000年的时候，个人网站转成了泡泡网，其实泡泡网发展的并不顺利，因为做泡泡网最核心的初衷，是从个人网站开始，这是我的个人爱好。这个个人爱好（喜欢电脑硬件）毁了后面很多的事。
那时候并不懂得什么叫管理，什么是团队协作，那时候想着自己尽可能努力，自己尽可能去做更多的事情，也不懂得沟通，也不懂得怎么去调动员工的积极性，建立什么样的管理结构。所以基本上一个公司能犯的所有的错误，都在泡泡网淋漓尽致的全部犯了。
另外一个问题，我们当时并不在乎时机的把握，就是自己喜欢，其实电脑的真正爆发期是在2000年到2003年，2003年以后整个电脑市场开始平缓并往下走了。在市场爆发的时候是决定胜负的关键，平缓或者下滑的时候，再努力就没有用了，圈地变成了抢地。
我们那时候基本上每天工作14个小时以上，但是竞争对手一天也能工作12个小时，除非你一天工作30个小时能超过他，在市场不增长的时候，活着还是很容易的，想要成第一基本上没有机会了。
经验三：创业一定要找到能成“NO.1”的领域
2004年的时候，我和合伙人商量要选择新领域，趁着泡泡网还有利润干点新事儿。
做新领域的第一重要的因素不是喜欢，我可以不喜欢，但是必须在这个领域能做到第一，因为常年做老三是个非常痛苦的事，什么都改变不了。因为你去客户那里，跟客户谈，客户说因为老大给了我这些条件，所以你必须给，我们没得商量，客户说什么，我们就答应什么，很被动。所以我们要找一个成为第一的领域。
当时筛选了三个领域，一个旅游，一个房地产，还有一个汽车。
1） 分析自己擅长什么，能不能干成
先看的房地产，泡泡网当时有大概100多人。那时做的最好的是搜房、焦点，当时最好的房地产网站。我们去研究搜房，发现它成功的原因是各地的分站，因为北京的房子、石家庄的房子跟上海的房子没有任何的关系，它开了分站。我看了一下，有将近1000人分布在全国，后来我们想一想，这个事做不成，因为我们总共才100多人，让我们去管理一个全国分布在那么多城市千人的规模，这不是我们擅长的。这是第一个放弃掉了。
第二个看旅游，旅游当时做的最好的是携程，那时候还没有人会拿着手机APP下单，那时候携程做的最多的事，是在各个机场发一张卡，拨打电话订机票酒店。访问网站也都是拿着电话，没有人直接在网站上下单。我去研究携程，当时最厉害的是呼叫中心，也是好几千人，这个事太难了，我们做这么大的呼叫中心根本不可能，所以把旅游这件事放弃掉了。
2)对手很差，即使是后来者也有机会
最后看了汽车，当时一看汽车太好了，简直为我们量身订作。为什么，第一，汽车是标准化的产品，你看到宝马3系，在北京、石家庄、乌鲁木齐看到的都是一样的，这跟我们做的IT产品非常相似。汽车的品类非常简单，当时的汽车种类比现在少的多，汽车的复杂度远远小于当时手机品类的复杂度。这是第一个因素。
第二个因素，看看这个行业里的人怎么样。我当年就说这是一帮垃圾，所有的人天天在发厂商的新闻稿，不做任何东西，懒到没法再懒的地步。IT网站有竞争，汽车网站没有，所有的人就是发发厂商的新闻稿、图片就完事了，竞争对手太弱了，比IT网站的对手们弱的太多。
3）看准时机，抓住卖方市场向买方市场转换的过程
再看第三个是不是好的时机，因为我们特别在意时机是不是好的，因为泡泡网错失了时机。我们发现汽车是一个特别好的时机，为什么？因为当时汽车市场跟1999年、2000年的电脑市场非常相似，是一个卖方市场。
在2004年的时候造出来的车不愁卖。更离谱的像本田雅阁这种车，从生产出来第一辆开始加价，到换代退市都在加价。随便一个4S店开了以后，一年回本。今年的4S店，库存车堆的没有地方放，雅阁的优惠3万元起。
当时认为任何一个市场的爆发，都是从卖方市场向买方市场转换的过程，这是爆发的本质。当时谁是市场第一，跟三年以后谁是市场的第一，没有任何关系。
经验四：把握用户的要素，需求和频率，以及信任感
反思第一次创业时候，我是一个超级技术专家，对硬件技术了如指掌。但是后来发现，无论多么懂这些技术，如果没有抓住用户诉求，自诩的专业、竞争力，更像是一种自娱自乐。所以我们做的第一个转变，必须以消费者、以市场为导向，我们再懂技术，也把技术扔到一边去，这是做的第一个改变。
除了选择一个好的领域，还有一个重要的是以用户和市场为导向。做汽车之家开始基本没招什么人，找了一个合伙人、两个技术，就把网站做出来了，有一个人写论坛，一个人写产品库，一个人写发布系统。用了三个月，春节以后，这个网站的底子就做出来了，那个时候总共4个人。
开始有网站出来的时候，我们也会去跟身边的朋友聊一聊，说我们要做一个汽车网站，给我们提点建议。朋友两类观点，一类观点是，你们是做IT网站的，搞什么汽车网站呀，没钱（因为当时汽车网融了上千万美金）没资源没人脉，说你们。泡泡网的利润，就别瞎糟蹋了。
还有一些朋友对我们比较熟一些，看我们之前也是从零干起来的。他们给我们的建议，说我们最好去现有的汽车网站，还有汽车媒体，挖一些成熟的人过来，这样可以起步更快。
但是这两个建议我们都没听，第一个已经走上这条路了，就不会再退了。第二个，当时所有的媒体、所有的网站，这些从业人员都不是我们想要的，因为没有任何人考虑用户的需求。如果改变他们，这个难度远远大于我们培养新人。所以春节过后招了一批大学生进来，从零开始写我们想要的东西，是最容易的。
最开始到我们到处签转载协议，把各个网站的内容转载过来，保证网站有一个基本数据库的结构。同时我们开始干了第一件事情，做用户喜欢看的产品库。
为什么做产品库，当时除了做产品库，什么都做不了，因为我们不认识任何汽车厂商的人，没有任何汽车专业人士，也没有汽车方面的人脉。我们也尝试给汽车的公关公司打电话，想要一些测试车，想参加活动。我们打过去，人家一般问我们是做什么的，我们说我们是汽车之家。对方说你们是汽车之友吗？我说不是汽车之友，是汽车之家。
这件事解释了三年。我说我们是汽车之家，一个新的网站，还没说完对方基本就挂掉电话了。我们思考用户的需求，当时所有的汽车网站，没有几个网站拍真实图片，他们都用的厂商官方图片。这个官方图片是什么感觉，就跟你去相亲，看到的全是PS的照片。
用户看车也希望尽可能接近实物的照片，当时PS很过分，能PS一个18寸的轮毂出来，结果你买到发现是15寸的轮毂，都能做出这样的效果。当时我们看到用户的一个诉求就是，我要看到真实的图片，所以我们当时干的第一件事情，每人（总共也没几个人）一个数码相机，去4S店里，对着这些车拍照片。
由于多年的互联网从业经验，我们一上来规划了非常严谨的数据库结构，这个到今天为止都没变过。把车按照人的习惯分类，按照外形、内饰、座椅，还有其他每个细节，我们定义到图片每个细节的角度都固定。一个车所有的角度，从哪个角度拍的，都是固定的。这为后来做图片对比、数据库分析，提供了很大的帮助。
开始做汽车网站的那年有上百个汽车网站，2005年用了不到一年的时间，我们的访问量就进入到汽车网站前五名，当时没有任何推广费用。
后来，我们用了我高中时候用的那招，在更新频率想办法。我们发现所有的汽车网站周六、周日都不更新。我们就周六、周日做两部分内容，时效性比较强的放在周六更新，一部分定时发布，周日更新。这样周六、周日都有更新，那时候访问量哗哗涨，属于白送流量。因为任何的消费者周六日都需要看车，那时候真的没有什么东西可看，一个网站一篇文章恨不得看十遍。
我们做这个以后发现还是不够，为什么，那时候每天早上上班的时候，打开电脑都会看网站，你看网站跟前一天的内容一样，多么伤心。当时做第二个设定，每天下午额外更新一批内容，放在第二天的早上8点更新。所有人在早上打开网站的时候，仍然只有一个网站是更新的，就是汽车之家。
后来又做了第三个改进，到晚上访问高峰期的时候增加更新。最开始PC时代8点钟、9点钟是高峰期，还是没有人更新，后来我们又做了晚上8点更新。我们用了更新这么一招，不到半年的时间，我们的访问量进到前三名，当时还是一点推广费都没有做。当时我们前面还剩两家汽车网站。
到今天为止，全年365天坚持周六周日、重大节假日、早晨、晚上有更新的网站，更新的内容是全面的，不是简单的文章，文章、行情全都更新，所有的用户到这里都知道更新多少个，不要让他猜，你对这个东西一直坚持做，他能感受到。我觉得这十年能够坚持下来，就我们一家，到今天为止没有第二家能那么干。别的网站经常上来一个新的总编，热闹一阵，做了两三个月，就打回原形，该怎么样怎么样了。这帮助我们的访问量进入了前三名。
进入前三名，开始有汽车厂商和汽车代理公司的资源，汽车厂商发布会、试驾会，都可以参与了。第一次拿到参加汽车厂商试驾会的邀请，那是我们最兴奋的，2006年中的时候，这时候我们干了第三件重要的事了。在我们参加试驾会之前，所有的汽车网站在参加完汽车厂商的试驾会以后，文章的发布时间一般是一周以后，这根本不是互联网公司，简直太龌龊了，难以置信。
我们打算改变现状，把一帮人叫来，第一次怎么做？三天更新，还有的同志说，我们咬咬牙，干脆第二天更新。我们当时做了艰难的决定：第一，必须当天更新。第二，所有的图片、所有的文字全部原创，厂商的一张图片和一个文字都不许用。基本上那天为止，试驾会结束后出去玩的时候，有一个网站的编辑回到酒店里，去更新去了。这件事我们一坚持也坚持了九年，到现在为止仍然是这样的。
后来我们变成了整个汽车网站和汽车媒体的公敌，因为你很多时候抢他们的利益，在商业上并不太当回事，但是你让他们活的没那么舒服，就开始恨我们了。中间也遭受到非常多抵制，甚至用公关的方式限制我们提前抢先发文章。我们发现最聪明最优秀的厂商就没有参与抵制我们，经常一个月前就把试驾车给我们。别人发上市价格的时候，我们的测试文章就出来了，聪明的厂商都是这样。到2006年底，用这三个方式，让我们的流量变成了汽车垂直网站的第一名。
经验五：团队管理，企业文化不应该需要解释
泡泡网早期的时候，我们不招外边的能人，招来的员工，其实更像一堆助理，喊一嗓子往哪跑就往哪跑，团队里边没有什么强的人。当遇到问题的时候，都想着自己怎么学习、怎么解决。有什么样的能力，就做成什么样。
到了汽车之家，这种思维模式就逆转了。我们必须要做到第一，任何我们自己能做到第一的，我们自己去做，我们做不到第一的，必须找到能帮助我们做到第一的人，来加入到这个团队，他要什么都可以。
汽车之家也没有从泡泡网拉太多的人过来，因为的泡泡网的人已经是习惯了IT网站的那种思维逻辑了，我们希望一个全新的思维逻辑。因为我们认为自己能彻底改变，但是原来的员工不一定能改。
2006年的时候。我们第一件事已经完成了，我们有了流量，要开始做经营管理了。在我们流量做到第一之前，什么广告都不接，送上门的广告都不接，不接任何广告。那时候接广告更有意思，某个广告商来我们这里，投200万，放哪无所谓，前提是他们要拿走100万，都是这样的。整个汽车广告行业都应该感谢我们，我们把汽车行业不给回扣变成了可能，流量第一腰杆硬。
我们流量做到第一，底气就硬，要建立商业团队、管理团队。我的方式借助薛蛮子的人脉，用他的人脉帮我们介绍人。所以当时第一件事，他给我们介绍了财务总监，我们选了一个最年轻的。还有很多人，跟我们不合。最后找了当时普华永道的经理，现在是负责我们财务的副总裁。
当时想找COO，他给我介绍了五六个，最后选了一个最不可能的，是秦致，因为很早之前就见过秦致，第一次见他的时候不太喜欢他，他也不怎么搭理我，后来聊了以后发现这是我们想要的人。那时候他在265.COM，卖给了Google。当时秦致有三个选择，一个是去Google，还有去我们这里。还有一个很大的广告公司，把机场的广告全拿下了。
秦致来，跟我们团队的人不停地聊，后来选择了来我们这里。我管用户相关的，秦致当时并不管我，他管所有商业和管理相关的。
其实我刚才讲的，如果按照顺序，我们2005年到2006年，做的第一件事有了产品，这是第一件事情。秦致来，对我们最大的帮助，到今天为止，我们聊的时候他才觉得，他没有意识到当时的帮助是如此巨大的。
秦致给汽车之家最大的帮助，他把我们变成了一个真正的企业，而不一个简单的公司和网站产品。怎么变成企业的，他来了以后，先拉着我们所有人，因为他觉得这个企业的氛围特别好，所有人都真实的一塌糊涂，也不会吹牛。他先拉着我们所有的人去读《从优秀到卓越》，还有《基业常青》，这两本书，他帮团队找到了一些人才，更加完善了整个管理团队，比如我们销售的头。当时2007年的那批人，到现在为止没有一个人走的。那批的七八个人，至今为止一个都没走。
所有人都在读那两本书。这两本书特别有意思，每过一段时间，再读一遍，理解都是和上一次不一样的。很基础的书，很多年了。所以他来了以后，给我们干的第一件事，除了组建团队，就是帮我们做企业文化，这个不是他编出来的，是什么，他通过我们过去干了两年的嘴说出来的，达成共识，形成我们的企业文化。
到今天为止，汽车之家经营了十年。再回去看，当时团队一建立，企业文化一旦有了，其实汽车网站的胜负已经决定了，后面只是一个过程、时间的问题。包括我现在看很多公司，最大的问题是这个公司做到一定程度的时候，没有建立企业文化，这是非常大的问题。
企业文化到底是什么？
很多人说的企业文化，我们很早达成一个共识，企业文化是一帮人约定好，一个简单有效的标准，定义什么叫对企业好。很多公司的矛盾，股东之间打架、搞政治斗争。但是你去问每一个人，哪怕企业被他搞死了，每个人都说我对企业好、其它人对企业不好，都这么说。你听他讲也有道理。但是你们最大的一个问题，你们从来没有约定过，什么叫对企业好。
其实第一件事情，除了做使命、做愿景，跟着书里学的，最重要的做了企业文化。企业文化当时怎么做的，我们就说到2007为止，大家做到今天，做的好的，最根本的原因是什么，或者你希望这个企业变成什么样的企业，因为有了这些动力，变成什么样的企业。
当时所有人是一个完全开放式的，所有人都往黑板上写，你想到一条就往上写。无一例外，所有人写在第一条的是把消费者的利益放在第一位，根本没变过的东西，所有人都想到这一条。写了很多，包括还有一条，特别有意思，当时有了同事写一条，和喜欢的人在一起工作，这条后来被我们否掉了，我说为了赢，可以和不喜欢的人在一起工作，不喜欢的人不会成为我们的核心，但是仍然会和他一起工作。
最后弄了一屏幕，很简单，剩下三条，这么做是对企业好，不这么做，就不是对企业好。所有的人拿这三条评判。
第一条是我们的原则，把消费者的利益放在第一位。
第二条是我们的判断方式，做正确的事，不做容易的事。
都说的特别通俗。后来很多人非得叫真，什么是正确的事，什么是容易的事。当时做销售给回扣容易，不给回扣难，但是当时不给回扣是正确的。招来的广告销售，说做汽车不给回扣，怎么可能。两年以后，每次到总结会的时候，他们都说当时最重要的决定就是没给回扣。为什么，因为汽车的广告额度太大，很多客户一年一个亿以上，给十个点的回扣，你要他命。所以如果给的回扣多，他就再也不会给你更高的额度了，因为他也考虑自己的一个状况。
第二点，一个很重要的原因，汽车厂商老换人，汽车厂商尤其负责市场口的，基本两到四年就会换一拨人，换一拨人会停掉大部分媒体的广告，除了汽车之家。因为他们知道汽车之家不给回扣，不用调查上一任拿什么钱，从谁那拿多少钱，所以汽车之家从来不停，我们的广告不受人员变动的影响。
第三个，不要想着给回扣这些事情。他们最大的感受，对回扣这件事，省了更多的时间，变成更多的业绩。更重要的是，他们认为自己前所未有的受客户尊重，这是他们后来最大的一个感受。以至于他们有的人后来跳槽出去以后，很快就回来了，他们已经受不了给回扣的风气了。
第三条，当然根据我们过去的那些经验有关的，很多时候你会发现所有的对手都是基础看不上，牛逼的做不到，这是很普遍的事情。0到60分的事不愿意做，老想做60分甚至80分以上的。但是80分没有能力，最后做到两三分，最后累计，100分里拿到个两三分。
我们发现把基础的做成，就已经决定胜负了。60分以上的事情，决定你能赢多久，所以我们第三条，在执行层面的时候，又有一个标准，先做好60分，再去做100分。一上来大家都先把基础的事做到极致，因为基础的事是最容易拿分的事，也是最容易决定胜负的事。这是我们当时定的三条企业文化。
还有一个是《基业常青》里讲的企业的愿景。我们的愿景到今天没变，可能听起来有点土，那就是“帮助汽车消费者购买和使用汽车”。这个事我们争了很长时间，我们到底是帮汽车消费者，还是帮汽车用户，还是帮汽车发烧友、爱好者。我们必须帮消费者，消费者好定义，他买了车才是消费者，不买车的我们不服务。所以你在汽车之家是看不到概念车的，汽车之家不做概念车。车展也不拍模特。我们只服务消费者，这是当时定义的很重要的东西。
企业文化带来的效果超出了我们的预期。到现在为止，我们的销售，一个案子如果违背消费者的利益，就不接广告了，他能做到这个程度，这个非常有效的帮助我们管理公司，管理到今天，而且大家非常认可。
这种东西，到了一定的程度，会变得跟信仰一样。当你发现另外一个企业不这么干的时候，很多人受不了了，所以这是对我们最大的一个帮助。
所以判断一个创业团队，它是公司还是企业，我觉得最核心的问题，是它到底有没有企业文化，而且这个企业文化有没有遵守。当然你如果看到一个企业的文化，十条二十条，这个公司也挺危险的。无论是公司目标还是公司企业文化，最好的方式是你能做到讲出来，不需要解释，大部分人都能听明白。而不是看到一条，就需要解释一次。后来我看很多公司做企业文化，也有这样的，出一条，再配合一页解释。出一条，再配合一页解释，那个在使用过程中就累死了。
为什么我们的人去了别的公司，别人给双倍的钱挖角，最后他们还会再回来，因为他不适合别的模式。我们的员工绝不需要照顾老板的感受，不要照顾任何人的感受，因为形成这个氛围企业就毁了，你们每个人把自己最该做的事做了就行。
所以带来的好处就是，我们也从来不给加班费，因为他认为那个工作就是他自己的，这个东西很正常。有的时候考虑加班费，员工说我们不要，因为他说包括餐补都不要，他说我贴这个的发票还不够麻烦的。
我看很多公司一个人有三四个助理，我们公司所有的9个VP，只有一个助理，那个人只是负责帮我们协同所有人的时间。我们希望每个员工把自己的精力放在发挥他自己最大价值的事情上面。
如果你去参加汽车厂商的现场发布会，你会看到，围着车拍照片最认真的，厂商坐在那说这一定是汽车之家的。还有很多4S店，比如一个4S店，厂商把资源给到4S店了，这是一个抢先发的车，我们编辑去拍到半夜。马上4S店的经理第二天给我打电话，你们的人不睡觉吗，怎么早上起来就更新文章了。
我说我们大家认为就该这么干。他们说你得给他们发多少加班费？我说我们没有加班费，这是我们用的一些大家非常认同的方式，其实员工自己也愿意，因为他也不愿意天天猜领导想要什么、领导想干什么，我们在沟通的时候是一样的。
在做任何决策的时候，都是一个特别简单的方式，所有的人全往上甩，所有人把想法全往上甩。甩完以后不争论，马上说，说完以后归类，紧接着大家排序。最后我发现，其实我想要的跟他们想要的都是一样的。
为什么很多公司决策特别慢，开会开的又臭又长，最核心的问题，大家开会的时候，每个人建立在不同的视角上开会，所以认识是不一样的。大家正常的智商，如果看到的东西是一样的，非常容易做出相同的选择，而且大家都会认为是自己的选择。所以我们的会议效率非常高，和很多公司很不一样。
另外创业给我的另外一项提升，是如何跟人聊天和沟通。以前最不会说话的就是我，说完话就让人讨厌我。我原来说话的时候太在意自己了，太在意把自己想说的一股脑说出去。
后来我多了两个能力，一个是我会听，我会非常认真地听。包括为什么秦致愿意来我这，因为他面对的这些人，我是最耐心听他讲东西的。因为我相信，一个人愿意把所有的事都跟你讲了，就会对你无比的信任。我之前是不听的，什么事我自己说了算，我完全不听，所以团队特别不稳定。基本上一年走掉50%的人，很正常，但是汽车之家是所有互联网公司人员流失率是最低的。会听是第一个。
第二个，讲对方能够听的进去的东西，我肯定要讲自己想要表达的，但是要讲对方能听得进去的，而且尽可能讲对方能听得懂的东西。所以你做任何一个PPT的时候，尽可能不需要解释就能够听得懂，因为这时候的效率是最高的。从公司的总裁到最下面的员工，大家看完以后的理解如果是一样的，不需要多余的解释，这个公司的效率会高的一塌糊涂。
经验六：商业模式的建立，圈地—产品—运营—商业
2007年开始，我们变成一个企业。再往后就开始商业，我们的商业逻辑其实从最开始做的时候，就已经赢了门户，所以后来超过他们都是水到渠成的事情。
我们怎么看商业，就是互联网的流量问题，我们很早就定义了，作为一个互联网平台，本身的商业模式跟商业地产是一模一样的。
商业地产的逻辑，拿万达举例子，第一件事情是要有一块土地，所以他拿了一块地。第二件事情，我要有产品，他的产品是公寓、写字楼、商场、酒店。紧接着第三个阶段干什么，我要开始运营，所以有了物业、保安、招商部、销售部一堆东西。第四个阶段，万达要商业化、变现，它的变现方式是什么样的，我把公寓写字楼卖掉，我把商场出租出去。然后我发现酒店和影院还不错，但是出租都不好租，所以他选择了自营，这是万达整体的变现模式，有卖掉的，也有出租的，还有自营的。这是一个最标准的商业地产的逻辑。
我们当时认为到了互联网层面，商业本质没有发生变化，但是土地的持有模式发生了变化。那是当时的认识，比较肤浅，但是那几年足够用。
我们再来看互联网是一个什么样的逻辑，互联网开始是没有土地的，我先有产品，我们有了产品库，资讯、论坛。我们有编辑，有产品运营，有一堆人，跟万达的第三个阶段非常相似，运营团队。第三件事情，我们才有了土地。分为两种方式，一种是运营有了自己的流量，另一方面，我们当时最早买网址，主要因为秦致是265的，所以我们当时非常便宜的把所有的网址都买过来，和其他网站相比是质的差别，把所有的都超过了。我们一部分流量是自营的，另一部分是买的，跟去买土地是一个道理。
我们认为最重要的环节是第三个环节，互联网土地的获取。我们发现互联网的土地，跟现实中的土地价值的衡量模式一模一样。有两个指标形成土地的价值，用户数量乘以用户的消费能力。比如举一个例子，长安街上的地铁口跟天通苑的地铁口，人流量差不多，但是长安街上的地价可能贵三倍，因为我们确实相信，在这个地铁口出来的人的消费能力，比那个地铁口出来的人消费能力高3倍。
IPO前有VC要投资我们，惊奇地发现我们的流量竟然跟豆瓣差不多。我跟他讲一个道理，我说我们的价值肯定比豆瓣高得多，为什么，因为我们的流量差不多，但是来我们这的都是买车的，去豆瓣听音乐看书的，商业价值产生巨大差别。如果放到今天，每个用户10倍的差别，所以我们就应该比它贵10倍，这跟现实中的土地一模一样。
而且现实中的土地很难形成垄断，互联网会出现一家到两家把土地垄断了，后来的人想买土地买不着。这是为什么后来很多汽车厂商、汽车4S店集团自己做了电商，一年十辆卖不出去，没有土地，和现实中不一样，互联网一点土地都没有。所以到了第三个环节，才开始有了土地。
第四个环节是商业化，我们当时广告卖的也很好，固定的广告费，跟公寓、酒店一样，第二年没开始，就卖光了。我们发现有大量的用户购买车的流量，这跟商场非常相似，所以我们应该去全国铺分站，去把这些流量租给4S店，因为它跟在上面开个4S店一样。它在上面开一个店，一个月可以多卖出去十几辆车、二十几辆车，太划算。
所以我们本身自己叫经销商的模式，跟万达商铺出租模式其实相同。我们那时候还有很多流量，做酒店、做影院还不合适，因为那时候电商还没有起来。我们尝试了把流量做电商，自营，都不太顺利。
现在顺利了，大家现在从网上买个车不是问题，本身我们电商模式，还有C2C的二手车模式，更像万达里面的影院，还有酒店，采取了自营的方式。这是我们完整的一个商业模式。
有了这么一套商业逻辑，我们去厂商那里讲这套商业逻辑的时候，给厂商再消化成他熟悉的营销漏斗模型，从用户关注，到用户喜欢你的车，到用户购买你的车，到最后都有数据模型。
有了这个商业逻辑，汽车品牌非常容易接受我们的模式，无非是给你分配多少收入比例。4S店一旦投了，投入产出比太高了，一个月只付几千块钱，平均能卖十几辆车，我们用这种模式一直走到了今天。今年前面的两个模式，广告模式加经销商的模式，加起来收入大概是30多亿，去年大概是20多亿。这是我讲的商业的这一块。
再往后，到现在为止我们又遇到新问题，其实我们本身的出租模式，现在这一块是我们最大的收入，不是汽车厂商的广告。我们团队其实非常清晰地分为三个大团队，一个团队是到处去获取土地。一个是把我们的流量极致商业化。还有一个新的团队，那天我跟你讲了新商业模式，我们要符合未来的全新商业模式。
经验七：升级商业模式，抓住三个特点
新的模式有三个特点，你要掌握你的用户和行为数据，只掌握用户是没有用的。所以这个市面上所有做违章查询的公司一文不值，因为他拿到的用户的信息，跟你去交管局买到的没有差别。
你必须熟悉他的行为数据，他在你这里干了什么，必须清清楚楚。所以回到汽车之家，汽车之家非常清楚知道每个用户的购车行为，过去几个月对什么车感兴趣，在哪个地区，我们都清清楚楚知道，转换效率非常高，这是第一个因素。
第二个因素，必须掌控交易和服务质量。如果不掌握，他去4S店我根本掌握不了服务。最明显的例子就是出租车公司，如果你这个钱给了出租车司机，你获得的服务就是那样的。如果这个钱给到滴滴快的，获得的服务就是另外的状况。如果你想获得最极致的服务，肯定像京东那样，你最好是自营。如果实现不了自营，必须实现的是控制交易，如果不控制交易就白搭了。所以传统的商业模式非常有意思，包括汽车厂商，对4S店估计能翻出来满满一桌子的条例，来管理4S店，但是因为它的商业模式是一个批发的商业模式，服务根本就没法控制。
掌握交易和控制服务，我觉得中国现在各行各业都面临这样一个改变，包括各种各样的批发模式、服务模式。像4S店，因为现在批发模式注定着品牌和经销商，还有消费者的利益完全不一致，这是巨大的问题，而且有很多行业，都是面临这样的改造，包括装修行业都是这样的。
第三点，利用用户的行为数据和交易数据，用技术提升效率，形成这么一个闭环。开黑车的时候，一天大概接五到十单，但是开专车能接三十单。早些年订丽华快餐，催着也到不了，他们想怎么送怎么送。但是现在你看饿了么，都告诉你多少分钟能送到，真的能送到，而且他们的人一天多的能送上百单，这都是在提升效率。过去我们总是讲，互联网公司要轻要轻要轻，现在看来轻不轻无所谓。第一重要的是对用户有没有服务好，效率够不够高。
技术可以帮助进行管理。过去想象一个公司快速的开始管理几万人是不可能做到的事情，但是现在一个企业快速管理几万人的工作，就没有什么问题，在互联网公司里很普遍，京东、美团、饿了么等。而且他们管理的效率远远高于传统公司。这是我们汽车之家再往下会发生的变化，最直接的就是我们自己会来卖车，会从厂商买断，各种各样的方式来卖车了。而且你卖车的时候，其实都融进来，包括也会做一系列的事情，这是汽车之家到今天为止做的事情。
经验八：提高转化率要理顺交易链条，把握核心环节
卖车这件事，很多人认为我们成功率非常低，有人认为有阿里、京东在，我们接下来怎么做，我们把卖车所有链条从头拉到尾，发现这里边哪些东西都会做，哪些东西我们不能做。会发现在整个链条里，从头拉到尾，唯一不能做的是我们自己没有支付工具，我想用别的支付也没有什么问题，这不是个事。
所以从最开始采购车，一直到最后把车交到用户手里，再做售后，整个链条里找到了两个核心竞争力，是京东和阿里都不具备的。我们实际在卖的过程中，发现出来的竞争力。
第一个竞争力，我们所有用户虽然能在网上买车，但是要电话咨询，而且几乎100%都要咨询。能不能做到一个车卖出去不咨询，发现做不到。至少未来三到五年，全是要电话咨询的。用户三类需求，我知道你商城上面有现车，一定要确认一遍，从而会放心，听到的和看到的是不一样的。很多人去买东西，淘宝页面上写的清清楚楚，但是你还是会拿着旺旺问一下，车这么大件更需要。
第二个是有明确需求的人。这个人知道自己想买什么车，但是他很懒，我告诉你我想要什么颜色的，什么型号的车，大概多少钱，你帮我去找到。
第三类的用户，我在两个车里不知道选哪一个，你给我一个建议，同时你帮我把这个车买了，这是解决基本需求。因为这类人，现在的第一个呼叫中心发展挺好，早就做满了，这个每天解决好几百辆车的购买。
第二，再往下，我们最开始的转换率很差，电话打过来，3%的转换率。因为我们的电话顾问之前都是4S店的顾问，他们说我们能做到10%以上，我们分析是为什么。我们说因为你没有见到用户，你见到用户大概知道买车的积极性，知道他有没有钱，知道他想怎么样。我们也有一招，我们有用户，用户有过去三个月的访问习惯，所以我们马上开始改进我们的数据系统，基本上用户接到电话的时候，或者拨过去电话的时候，这个用户过去三个月在我们这里的画像就出来了，关注哪个车、什么价位。这件事如果做了，阿里和京东更没法做了。我们就用这件事，转化率提到6%，不如到店的转化率高，但是已经非常高了。这是我们的第一个核心竞争力，所以我们在全国到处去招销售顾问，来我们这做电话顾问，这是一个重要的环节。
我们发现另外的一个重要的环节，是交车环节，交车环节非常像电商里的物流，我们尝试让4S店帮我们交车，服务质量很差，消费者认为谁交车就是在谁手里买的，而且交车的时候，你才能吃到金融业务，能够给他带来更好的体验，所以我们建立交车的团队，我们的人给用户交车。
因为有了交车环节，我们对支付环节又往下下降，很多人不喜欢交全款，他喜欢交一部分钱，到现场刷POS机就完事了。到现在为止，用户的满意度都非常高，因为我们会把车洗的干干净净的，站在用户的角度讲这个车怎么用，不是按照说明书，或者干脆不讲。
我们不会把整个过程拖拖拉拉的，一个车基本上在一两个小时之内就交付了。大家有没有去4S店买车，你去买车，交车环节耗你一天时间，体验非常差。我们这一天的时间，把牌基本上都上好了，做到这样的程度。交车环节变成我们非常强的竞争力，帮助我们很多东西。我们掌握交车能力的时候，就有能力支配4S店了，我们控制了服务，又获得了免费的场地，他们获得售后和保险用户。
你会发现所有的需求很有意思，我们建立这个体系，用户所有的需求变化都能接受。一个北京用户在买平行进口车，打电话过来，我可以买这个车的同事，还需要你帮我把二手车卖掉。所以经常一个客户，我们可以做好几笔生意。
然后金融、保险都可以切入了。过去我们没有办法，只是提供销售线索，现在牢牢掌握用户，而且这个模式必然能成，卖车并不难，只是我们在耐心等待。耐心等待更多的经销商和汽车厂商的利益冲突的结束。
经验九：产品服务决定销量，品牌决定利润率
我觉得企业要到一定规模的时候，才会遇到品牌的问题。我觉得汽车之家会面临两个挑战，一个是刚才说的新商业模式，另外一个是品牌的问题，品牌特别难做。我通过两个案例，才了解什么是真正的品牌。企业文化，我们大家定一个标准，什么叫为企业好，其实品牌最根本的是建立一个标准，什么叫对用户好。
现在很多公司干的最蠢的事，拿着自己的公司文化当企业品牌讲，有些公司天天对用户讲自己的公司文化，用户很反感，因为跟我一点关系没有。很多企业也错误的把知名度当成品牌来讲，其实这是两码事，因为知名度是流量的问题，是流量的事，土地大和品牌好没什么必然的关系。
我讲的第一个案例，是我从做汽车开始有一件事特别不理解，就是丰田是大众品牌价值的5倍。因为那时候我们自己特别喜欢大众，而且大众丰田的销量也就差10%左右。直到前一阵，速腾后悬挂断裂那事，我总算明白了，这俩品牌价值为什么差5倍。
我们去看一个问题，首先看这两家公司的企业文化，丰田的企业文化，大家知道叫精益求精，精益求精到什么程度，流水线上，工人的动作都要定义。你去丰田国贸会议室，他们一个人从一个会议室到另外一个会议室，都要小跑，非常讲究各种各样的效率。
大众是工程师文化，大众最早开始用ESP、涡轮增压、激光焊接，大众给所有人的印象，他是一个工程师的文化，这两个不同的企业文化。
到了品牌这一块，你发现不一样了。丰田的品牌和自己的企业文化本质上没什么关系，他在塑造一种很轻松的品牌形象。丰田的广告，无论是超级碗，还是最早的威驰，朴树唱的歌。包括新的卡罗拉，配着流行乐，品牌形象始终统一，轻松、积极。你会发现任何人买丰田无所谓，大家买丰田是它的品牌，不是产品，因为丰田的任何产品拉出来都不是性能和功能最好的，但是就是卖得最好。在美国媒体的测试中排在前面的，永远两个品牌，一个是大众，一个是马自达，但是这两个品牌在美国所有车加起来都卖不过丰田的一个车型。
大众则是典型工程师的表现。大众的广告，你会发现大众没品牌诉求。你再想想对大众的广告有什么印象，它没有任何主题，今天拿平底锅拍你的脑袋，你怎么买这个车回来。明天又一个犯罪分子，在车里爆炸了，说我的车很结实，犯罪分子被炸死了，但是车没事。还有一个屌丝，坐在试驾车里意淫，都是这样的广告。最后发现没有品牌诉求。
出现问题的时候，对于消费者的态度就更不同了。丰田2008年经济危机的时候，刹车出了问题，但是根本不是丰田的问题，是美国政府打压丰田。需要丰田去哪里道歉，就去哪里道歉。需要向谁道歉，就去向谁道歉。
大众在中国都断轴了，无论是DSG问题，还是后悬挂问题，大众基本用一年的时间天天在讲我没错。最后是质检总局逼着他们召回了，他们的理由是为了你好召回，但是我们仍然没错，这太像工程师，嘴巴死硬。大众虽然已经做到很大，但没有企业品牌，一直拿企业的文化当着品牌使用。
最后我们发现品牌和什么有关系，产品服务决定销量，品牌决定利润率。特别明显一点，品牌并不能决定销量，但是品牌决定利润率。大众如果减去了保时捷和奥迪，单看大众，它的利润率基本只有丰田的三分之一，他们卖的差不多级别差不多价格的车。这是我的第一个感觉。
第二个感觉，最大的变化是苹果，我们始终在分析苹果，因为苹果太成功了，所有人看着苹果从几十亿美金涨到了几千亿美金，苹果实在太成功了。但是挖掘苹果最深层次的原因，一层一层往回倒，今天看到它出手表，再往前看到手机，再往前看多iPod，到底哪个是最大的转折点。
其实之前苹果不做品牌，是讲企业文化。过去一想到苹果，马上想到乔布斯，苹果所有的现象都跟乔布斯绑在一起，极客精神，打破旧世界，全是这样的。但是当你消费的时候你怎么想，大多数人觉得苹果这个品牌跟我没关系，你知道这个品牌，知道它怎么样，公司创始人很牛，这个品牌跟你没关系。到今天为止，出现同样问题的一个企业叫特斯拉。
乔布斯回归苹果以后最大的变化，苹果真正做品牌，苹果企业文化仍在延续。一个很明显的特征，品牌在先，产品在后。他把Apple Computer变成了Apple，这时候品牌就不一样了。苹果的广告再也不讲革命了，也不讲乔布斯了，回想一下苹果做的广告，从那个时刻开始到现在基本是一致的。流行音乐、轻松的画面、舒适的体验，这么多年以来，画面氛围都是一样的。
包括苹果的颜色，他去了以后，做了一个产品以后，发生了变化，以前的苹果电脑还是透明壳的，五颜六色的。从那以后，苹果所有的产品都变成了黑、白、银、灰，没有人会讨厌的颜色。
苹果首先建立了一个账号，从iTunes开始，他发现我要真正树立品牌，需要自己来建店，我需要更多的产品是我自己直接销售出去的。也包括其实后来产品颜色定义、体验定义，它不再走极客，而是让大多数人满意的设计。
有人说苹果的成功是乔布斯怎么做产品，其实想想不完全是这么回事。我们看到最大的变化，在产品之上、开店之上、服务之上，是苹果真正做的品牌，是品牌支撑着它，有了后续所有的产品。是品牌开始让它开始广告是这么打的，企业的宣传是那么宣传的，所以这是苹果的最大一个改变。
苹果是所有的电脑品牌里唯一的一个把帐号体系建立起来的，也是把品牌搞的最简单清晰的。如果一个人脑子没有进水，基本上不会讨厌苹果的。苹果是转型到新商业模式下最成功的企业，没有之一。企业品牌、用户帐号体系、销售模式，缺一不可。
后面看到的所有东西只是结果，但是最大的转折点在品牌层面。而苹果的品牌真正变成亲民的，让每个人都喜欢的品牌，这个世界上任何一个科技产品，能够做到这个程度的，几乎没有，就这一家。
随之这个品牌又运用了新商业模式，跟着品牌同步存在的是新商业模式，因为只有这个商业模式，才真正对消费者最好。所以你买任何手机，下了多少软件，消费多少软件，苹果一切的了如指掌，所以他想把产品改进好，几乎没有难度。这是我看到的苹果的一切。
所以很多公司发展到一定阶段的时候会遇到瓶颈，他们的企业文化很好，但是没有品牌，缺少品牌定义，怎么去判断、怎么去做产品服务。
汽车之家定位的品牌叫“可信赖”，因为用户在这里选车买车，这跟很多的电商没有差别，但是真把它做到，其实并不容易。如果我们定义了可信赖以后，就会有取舍，有些东西很有流量，但是这个东西跟可信赖是不符的，我们就应该停掉，这指导着我们产品和服务下一步怎么做。
用户在买车的时候，很多企业会报着很虚的价格，从而显得自己便宜。我们不这样，我们会告诉你实际的价格是多少，我们卖多少，价格要透明，包含的三年保修是多少钱，包括上牌，我们所有的东西都透明，让用户可信赖，这是接下来品牌要做的事情。如果让一个创业公司一上来就考虑品牌的事，对他要求太高了，但是到某个阶段的时候，其实限制企业最核心的问题就是没有做品牌。
我们最好做产品的方式分三个级别，最高级是品牌，品牌定义的要给消费者带来什么样的感觉。第二层，我就觉得定义的是需求，但是如果两个企业同样满足相同的需求，一定是品牌决定消费者的选择。第三个层面是功能，它们是一层一层分解下来的。
苹果之所以现在的手机电池变成不能拆卸的，一个原因是它的第一层需求。设计足够漂亮，如果设计足够漂亮，真的没有办法做成一个换后壳的，它是这个逻辑下来的。因为决定购买的是手机好不好看，不是你换不换电池。
如果一个企业站在功能的角度去做一款产品的时候，你去问任何人，需不需要换电池，所有人说我需要换电池。大部分的企业说，你需要换电池，我就给你换电池。这个团队越专业，就越容易犯错，堆积很多的人做功能，做很多功能。
因为你单独拿出来每个功能都觉得是对的，因为你没有上一层的判断标准。你如果有上一层的判断标准，你会发现很多的功能其实是不需要的。这是我们做产品最初级的，从功能的角度出发。终极的，是从上往下的角度出发。高级的从品牌角度出发。从下往上的都是初级团队。
第二个问题，智能硬件有没有需求，肯定有需求，因为过去的硬件做的很差，做硬件的人又犯了第二个错误，总想着成本价，回头赚数据的钱。
用户没人在意你成本多少钱，你成本多少钱关我屁事。很多人对外宣传定价的时候只在乎了自己，但是什么是对用户重要的。比如SUV，中国人都喜欢SUV，本质上消费的是安全感，不是安全性，更不是越野。现在乘用车40%的销量是SUV。SUV的用户里99%从来没有去过越野，甚至连公路水泥路都没有下过。而且这里边90%以上只有前驱，没有四驱。
还有中国人要买加长的车，最核心的问题不是因为我坐在车里腿部空间不够，他的功能是次要的，而是感受层面的东西，是因为中国人没有安全感。为什么中国人没有安全感，因为中国人没有信仰，没有信仰，必然就缺乏安全感。所以这时候他觉得车更大，就会更安全，他要的安全感不是安全性。
经验十：创始人需要具备的五项特质
学习能力是第一重要的。而且学习能力不是说你要看什么书，任何的维度都是你要学习的。换成另外一个维度讲，因为我经常跟我创业这个团队讲，因为我没当过员工，我说怎么能够成为一个合格的创始人，创始人需要哪些能力。我们大家聊完以后，形成了一个共识，作为一个创始人需要有梦想，因为你有梦想，别人才真的愿意跟着你。所以，创始人需要梦想，学习只是基础必备的能力。
第二个要有自信。所有的沟通和交流最主要的是自信，我做泡泡网的时候不自信，做汽车之家是非常自信的。自信的最核心的一个原因是对自己的认知，你知道自己想要什么，知道自己能放弃什么，你就自信了。很多时候不自信就是什么都想要。而且因为你自信了，很多人就会信任你，让别人信任你的动力，是来自于你有梦想，你自信，这是作为一个创始人的第二个重要因素。
比如说我再回顾我第一个创业的时候，我只有梦想，但是我不自信。我就自然做不起来了。
第三个通俗一点的叫出好题，说白了，要把战略方向先搞的特别清楚，因为越简单有效清晰的战略，会让团队的效率大幅度提升。牛逼的战略是用普通的人达到非常好的结果，糟糕的战略让天才变成蠢货。
我们要往哪走，大家要看到，所有的战略就是我们知道自己在哪个位置，达成梦想最有效的战略在哪里，而且简单有效，大家听的明白的。汽车之家2015年的目标非常简单，第一，通过自己的手卖出去300万辆车。第二，把可信赖的品牌真正深入人心。我们要塑造自己的品牌，这个品牌的一个核心叫可信赖，符合这件事的做，不符合这件事的全都砍掉。
第四点，要坚持，如果不坚持，什么都白搭了。坚持很重要的一点，一定要坚持拿到结果，有想要成为第一的决心，因为没有任何人愿意跟一个只愿意当老二的创始人在一起干，所有人都想做到老大，只是没有人敢去想。
最后一个要分享利益，懂得跟团队去分享利益。说的容易，其实也很难，既不能让团队饿着，也不能让团队撑死，包括期望值的管理，这是一个很系统的东西。
所以一个创始人，一定要符合这五点。我们经常回顾看，过去之所以很多东西没做成，是因为这五点里缺了几点。
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